Управление удаленной командой.
Часть 3

Эффективный обмен информацией

Если команды должны быть чем-то большим, чем просто сумма их частей, необходимо использовать индивидуальные знания и опыт на благо команды. Для этого сотрудникам важно эффективно обмениваться информацией друг с другом. Факты показывают, что чем чаще это происходит, тем лучше работает команда. Обмен информацией помогает командам выработать общее понимание своих целей и задач. Это также помогает укрепить доверие и социальную сплоченность, что еще больше помогает командам работать лучше.

Несмотря на важность, данные исследований показывают, что виртуальные команды менее эффективны при обмене информацией. Хотя члены виртуальных команд обмениваются более уникальной информацией, в целом они делятся меньшим объемом информации, чем люди в очных командах. В частности, они воздерживаются от обмена информацией о том, как работать вместе и о социальных проблемах, вместо этого сосредотачиваясь на том, чтобы делиться тем, что непосредственно связано с решением проблемы или задачи. По иронии судьбы, именно информация о совместной работе и общении с членами команды на социальном уровне более важна для производительности виртуальных команд, поэтому попытка поделиться этой информацией пойдет на пользу производительности виртуальных команд.

 

Рекомендации для практики

Руководители и менеджеры по персоналу могут сосредоточиться на трех ключевых областях для обеспечения эффективного обмена информацией.

 

Активно диверсифицируйте информацию, которой обменивается команда

• Чтобы противодействовать тенденции виртуальных команд сосредотачиваться только на информации, связанной с задачами, менеджеры и специалисты по персоналу могут выделить время и прямо попросить удаленные команды также поделиться своими отзывами или ожиданиями относительно того, как команда должна сотрудничать во время своей работы.

• Отдельные занятия, посвященные информации, не связанной с работой, помогут людям установить связь. Заранее готовя эти встречи и направляя их, специалисты-практики и менеджеры по персоналу могут убедиться, что людям комфортно присоединяться к ним, а темы подходят.

 

Создайте систему трансактивной памяти команды (СТП - объединенная память двух и более человек)

• Специалисты и менеджеры по персоналу могут помочь прояснить опыт членов команды, поделившись своим прошлым соответствующим опытом и определив, как они могут внести свой вклад в задачи команды и сотрудничество. Это помогает сотрудникам знать, кто и какой информацией владеет, и спрашивать нужных людей, когда это необходимо.

• Установите правила о том, кто и что должен знать в виртуальной команде, на основе опыта ее членов. Если один из членов команды выступает в качестве технического эксперта, когда другие люди узнают информацию, связанную с техническими аспектами, они поделятся ею с «экспертом».

Специализация также помогает членам команды высвобождать ресурсы, потому что им не нужно хранить и использовать всю информацию, с которой они сталкиваются, поскольку они знают, кто это делает.

• Виртуальные команды могут извлечь выгоду из инструментов для поддержки трансактивной системы памяти, таких как базы данных знаний или вики. Специалисты-практики и менеджеры по персоналу могут передавать передовой опыт, который используют другие команды в организации, и помогать командам ускорить процесс поиска подходящего инструмента для поддержки их общих знаний.

 

Проведите разбор полетов

• Эффекты обмена информацией и СТП поддерживаются моментами, когда команда размышляет о своих целях, сотрудничестве, процессах принятия решений и внутренней коммуникации. Обдумайте такие моменты и объедините их в отдельные встречи, чтобы ускорить их положительное влияние на эффективность команды. Специалисты по персоналу и менеджеры должны не только поощрять, но и способствовать таким собраниям, поскольку наличие фасилитатора делает их более эффективными, чем самостоятельные встречи.

• Основное внимание на сессиях подведения итогов должно быть сосредоточено на обучении и улучшении, а не на оценке или суждении. В такой обстановке менеджеры и специалисты по персоналу также смогут делиться отзывами с командой, чтобы она могла извлечь уроки. Сосредоточение внимания на развитии, а не на наказаниях не только дает более честную и точную обратную связь, но и улучшает экспериментальное обучение.

• Руководителям лучше всего запланировать сессию подведения итогов после того, как конкретный результат был достигнут, или после того, как команда достигла важной вехи. Сессия должна быть сосредоточена на конкретных действиях, эпизодах или событиях, а не на производительности или результатах в целом.

• Сессия должна быть основана на различных точках зрения и источниках информации.

Например, обзор должен включать взгляд нескольких участников и по крайней мере один дополнительный источник информации (например, данные организации).